세계 으뜸기업을 향한 ‘BEST POSEC’ 운동 구매업무 혁신
한발 앞선 구조조정 미래를 향한 원대한 포석 PI 추진
미래 도약을 위한 지식경영 챌린지 보드 도입
윤리경영 추진    
 
포스코건설은 지식경영에 이어 업무혁신을 통한 핵심경쟁력 강화를 위해 업무 프로세스 혁신(PI: Process Innovation)을 추진했다.

업무 프로세스 혁신이란 업무 과정에서 발생하는 비용이나 시간을 절감하고 품질, 유연성, 서비스 수준이나 그 밖의 조직목표에 필요한 사항을 개선을 하기 위해 주요 업무 과정에 새로운 방식을 도입하는 것을 의미한다.

포스코건설은 PI를 향한 첫 신호탄으로 2003년 10월 9일부터 1박 2일간 기흥의 기술연구소에서 박종국 부사장, 포스데이타 신경래 부사장 등 임직원 80여명이 함께 한 가운데 ‘업무 프로세스 혁신을 위한 킥오프 미팅’을 실시했다.

이날 PI 추진 전담조직인 e-프로세스추진반이 발표한 PI 추진 로드맵을 보면, 2003년 말까지 업무 기본설계를 끝내고, 2004년 3월부터 연말까지 업무 상세설계와 시스템 설계를 완료할 예정이었다. 이어 2005년 상반기까지 관련 시스템을 구축하고 2005년 하반기부터는 구축된 각 시스템들에 대한 테스트를 거쳐 2006년부터 본격 가동한다는 것이었다. 또한 PI 2단계로 견적 시스템과 경영관리 시스템도 2006년 말까지 구축한다는 계획이었다.

포스코건설은 이에 앞서 PI 추진을 위해 이미 2002년 8월 준비반을 구성해 2003년 1월까지 업무 프로세스 진단을 실시, 사업영역별 현상 분석 및 개선 방향을 도출한 자체진단 보고서를 작성한 바 있었다. 이어 2003년 5월부터 업무설계 전문 컨설팅사인 베어링포인트(Bearing Point)와 함께 투비 모델(To-Be Model)설정, 구현전략 수립 등 PI 추진 마스터플랜을 수립하기도 했다.

2003년 9월에는 e-프로세스추진반을 구성해 본격적인 PI 추진에 들어갔다. e-프로세스추진반은 포스코건설 32명을 포함해 업무 설계를 담당하는 베어링포인트 27명, 업무설계 자문을 맡은 한국건설산업연구원 2명, 시스템 구축을 담당하는 포스데이타 52명 등 모두 113명이 참여하는 큰 조직이었다.

PI의 효율적인 추진을 위해 본부별로 현업 조직을 따로 구성했다. 추진과제별로 메가 프로세스 오너를 두어 본부별 개선책임 및 변화관리를 주도하게 했고, 임원으로 구성된 프로세스 오너들과 각 부서의 대표급 130여 명으로 구성된 파워 유저들은 PI 추진과 관련해 전담팀의 작업 내용을 검토하고 결과에 책임을 지도록 함으로써 PI 추진에 힘이 실릴 수 있도록 했다.

포스코건설이 이토록 많은 인력과 예산을 투입해 전사적으로 PI를 추진하게 된 배경은 크게 세 가지로 구분할 수 있다. 우선 회사의 규모가 급격히 확장됨에 따라 경영관리 및 프로젝트 관리 체계의 정비가 요구됐다. 수주금액이 2000년에 1조원 정도였으나 2004년에는 4조원, 2008년에는 4조 5000억원으로 급증할 것으로 예상됐으며, 특히 분양 시스템, 영업 시스템, 견적 시스템 등이 없어 업무에 애로가 많았다.

또 철강 중심에서 건축토목 분야의 비중이 확대됨에 따라 대외사업 수행체계를 정비·구축해야할 필요성도 제기됐다. 전체 사업영역 가운데 건축토목이 차지하는 비중이 2000년에는 35%였으나 2004년에는 75%로 증가할 것으로 예상됐다. 이에 따라 코스트 데이터베이스(Cost Data Base)를 구축하는 등의 경쟁체계의 완비가 과제로 제시됐다.

이와 함께 각종 시스템이 무문별하게 산발적으로 개발돼 전사 차원의 통합성이 결여됐고, 이 때문에 업무효율이 저하돼 있었다. 이를 해결하기 위해 단순한 리모델링 차원이 아닌 전체 시스템의 재구축을 위한 개선통합이 필요했다.

이에 따른 추진 전략과 목표는 기업의 5대 역량 즉 전략, 사람과 조직 및 제도, 업무프로세스, IT, 기술 가운데 업무프로세스와 IT를 재설계해 그 결과를 토대로 다시 5대 역량을 통합함으로써 최고 경쟁력 확보를 위한 전사 최적의 업무수행 체계를 구축한다는 것이었다.

포스코건설의 PI는 단위기능이나 부서중심으로 구축돼 있던 업무절차를 전사적 최적화 관점에서 재구축하는 작업이었다. 이는 공공수주, 민간수주, 턴키(T/K), SOC 민자사업과 같은 다양한 사업 유형별 특성과 건축, 토목환경, 철강 등 분야별 특성을 고려해 사업수행 과정의 적합성과 효율성, 혁신성이 반영된 프로세스로 재설계하는 것을 목표로 했다.

세부 추진 과제로는 정보 분류 체계 표준화, 자료관리 체계 개선, 지식경영 체계 개선, 사업기획(영업마케팅) 역량 강화, 엔지니어링 협업체계 구축, 공사관리 체계 개선, 공사용역 조달 체계 개선, 인사 최적 업무수행 체계 구축, 재무정보 통합 시스템 및 책임경영 체계 구축 등 9개가 제시됐다. 이들 각각의 과제와 관련해 해당 자원과 데이터를 표준화하고 프로세스를 개선하거나 시스템화한다는 것이었다.

업무 프로세스 혁신의 필요성과 기대효과를 설명하는 설득력 있는 비즈니스 사례를 개발해 전사적으로 전파·공유케 함으로써 프로젝트에 대한 관심과 참여를 유도하고, 현재의 상태를 베스트 프랙티스로 분류한 변화역량 진단을 통해 종합적인 변화관리 활동계획을 수립, 지속적인 변화관리 활동을 실행하게 된다. 업무 프로세스 혁신 프로젝트는 이 같은 토대 위에서 주요 과제별 혁신을 수행하게 된다.

건설업은 프로젝트에서 발생하는 유무형의 기술 및 관리정보나 자료의 양이 방대하고, 그 자료의 가치 또한 커지고 있는 추세다. 그러나 대부분의 프로젝트는 수행 과정에서 이를 체계적으로 관리하지 못함으로써 자료의 효율적 이용이 어려울 뿐더러 사업 수행에 적잖은 지장을 초래하고 있는 것이 현실이었다.

프로젝트 수행 과정에서 얻어지는 유무형의 값진 정보를 체계적으로 축적·관리함으로써 유사한 프로젝트를 다시 수행할 경우 기획, 마케팅, 수주, 계약, 수행, 사후관리 등의 업무에 직접적으로 활용되게 할 뿐만 아니라 조직원이 바뀌더라도 시행착오를 줄이는 효과를 거둘 수 있는 것이다.

또 건설정보 분류 체계를 표준화해 프로젝트 라이프 사이클에서 발생되는 설계도면, 시방서, 공사비 내역서, 공정과 같은 건설정보의 코드 체계를 구축함으로써 사업관리 전반에 걸쳐 발생하는 정보를 체계적으로 수집·축적·활용이 가능하게 된다.

영업통합 체계의 개선은 수주정보 수집 체계의 구축과 수주계획 실적관리의 개선, 사업 타당성 분석 기능의 개선, 계약 프로세스의 개선을 통해 수주영업 활동의 효율화와 함께 전반적인 영업경쟁력 제고를 도모하게 된다.

또 최적의 EDMS와 엔지니어링 협업 체계를 구축하게 될 철강엔지니어링 부문의 혁신 전략은 방대한 도면을 체계적으로 관리하고, 설계 참여자간 시스템을 통해 실시간으로 협업을 할 수 있도록 해 글로벌 시장에서의 경쟁력 제고를 목표로 했다.

이와 함께 건설업계에서는 이론으로만 가능했던 공정과 원가를 연계한 새로운 업무모델의 전사적 도입을 추진 중에 있으며, 포스코건설이 이를 성공할 경우 다른 건설업체에도 여파가 미칠 것으로 예상된다. 이를 통해 후발주자로서의 위치에서 선두 기업으로 발돋움하는 계기를 마련할 것으로 기대된다.

세계최고 수준의 글로벌 스탠더드를 지향하는 오라클 ERP가 도입되는 재무 부문의 혁신은 원스톱 현업 완결형 프로세스를 구현하고, 전략경영(SEM: Strategy Enterprise Management)을 통해 신속한 의사결정 도구를 제공할 방침이다.