우리나라는 1997년 12월 IMF로부터 구제금융을 지원받는 대신 경제운용 정책에 대해 IMF의 관리를 받게 되는 이른바 IMF의 법정관리 상태에 들어감으로써 엄청난 경제위기, 다시 말해 환란을 겪어야 했다. 금융권의 구조조정을 비롯해 부실기업의 부도와 구조조정이 이어지면서 전 국민이 고통을 당해야 했다.

포스코건설은 위기상황을 슬기롭게 극복하기 위해 초긴축 경영활동으로 국가 경제위기 극복에 적극 동참하겠다는 결의문을 채택했고, 경비 절감에 팔을 걷어붙였으며, 경영환경 변화에 신속히 대처하기 위해 비상경영대책추진반을 구성해 운영하기도 했다.

그러나 수주가 급격히 떨어지면서 구조조정 압박에 시달리지 않을 수 없었다. 1997년 1조 8340억원에 달하던 수주액이 불과 1년 만인 1998년에는 4564억여원으로 줄어들었다. 이미 1996년 종합 E&C 회사로서의 업종 전문화를 추진하기 위해 철구공장 및 아스트론공장을 매각하는 등 260명의 인력을 줄인 바 있었지만 대외경쟁력 확보를 위한 인력 구조조정이 불가피해졌다. 이에 따라 1998년 4월과 12월의 두 차례에 걸친 희망퇴직으로 인원을 700여명이나 감축했다.



포스코건설은 1차 희망퇴직 이후 조직 분위기를 일신하고 전 임직원이 한마음으로 뭉쳐 어려운 경영여건을 극복하고자 ‘회사발전을 위한 간부사원과의 대화’를 개최했다. 이와 더불어 6월에 박득표 회장이 취임하면서 업종 전문화에 착수했다. 기업문화에 맞지 않고 부실을 초래한 부동산 개발사업과 일반 단순 시공사업을 과감히 정리하고, 철강플랜트와 철강재 이용 사업 분야 등 핵심역량 중심으로 사업을 특화하기로 한 것이었다.

이에 따라 1998년 7월 분당의 대규모 복합단지 건립용 부지 매입계약을 해지했고, 하와이 프로젝트는 전면 취소했다. 또 건설 중이던 가락동 오피스빌딩과 유성콘도 프로젝트 공사를 중단하고, 서울 강남구 도곡동 부지, 강남구 삼성동 그린호텔 부지 매각을 추진했다.

이와 함께 핵심역량을 기반으로 사업구조를 철강 플랜트 E&C 분야, 제철소와 관련된 환경 및 에너지 플랜트 분야로 전문화하고 산업 플랜트 E&C 분야에 진출하기로 했다.

포스코건설의 이 같은 ‘선택과 집중’ 전략은 오랜 제철소 건설 경험에 따른 세계 최고 수준의 기술력을 바탕으로 유망한 수출산업인 철강 플랜트 E&C 부문의 수출에 주력해 외화 획득을 통한 국가경제 위기 극복에도 크게 기여할 수 있을 것으로 기대됐다. 또 강재이용 기술의 저변 확대를 통해 철구조물을 제조, 판매하는 국내 중소기업체들의 수출경쟁력도 높일 수 있는 계기가 됐다.