1997년을 기점으로 포스코의 조강증산 사업이 마무리되면서 환경관련 공사도 현저하게 줄어들었다. 환경관련 공사는 설비의 신증설에 수반되는 것이 대부분이었기에 발주 물량이 대폭 감소했던 것이다. 때문에 포스코건설이 환경부문에서 살아남기 위해서는 포스코 발주 환경사업에서 쌓은 경험을 바탕으로 공공부문에 뛰어들어야만 했다.

포스코건설은 제철산업에 국한돼 있던 환경사업을 범용성 있는 공공부문의 사업으로 확대하기 위해 1997년 말부터 기술축적을 위한 노력을 경주했다. 그 결과 1998년 7월 BIO SAC-BNR 이라는 하수 고도처리 기술을 도입할 수 있었다.

공교롭게도 이 시점이 국내 환경시장의 70%를 차지하고 있던 하수종말처리장이 고도처리 사업으로 사업 패턴이 바뀌어가는 시점이었기 때문에 사업 여건은 매우 좋은 편이었다. 이처럼 포스코건설은 고도처리 기술을 도입한 것을 출발점으로 삼아 1998년 하반기부터 공공영업을 본격적으로 시작했다.

그러나 포스코건설의 이러한 행보는 눈에 보이지 않는 반작용을 불러 일으켰다. 그동안 포스코 사업을 독식해왔던 것에 대한 곱지 않았던 시선이 작용해 경쟁 업체들은 눈에 보이지 않는 견제를 가해왔다. 포스코 일만 해도 되는데 굳이 ‘밖으로 나와 남의 밥그릇을 뺏어 먹으려 하느냐’는 투였다.

이런 견제 속에서 포스코건설은 1998년도 말에 120억원 예산의 작은 사업인 어연 한산지방산업단지 폐수종말처리장 건설공사 턴키 사업 수주에 처음으로 참여했으나, 업계의 장벽은 예상 외로 높았다. 그 후 3곳의 하수종말처리장 턴키 공사 수주에 도전했지만 실패의 쓴 잔을 거듭 마셔야 했다.

그러다가 1999년 하반기에 울진 하수종말처리장 공사를 수주하면서 공공분야 환경사업 진출의 고삐를 죄었다. 울진 하수종말처리장은 포스코건설이 환경 분야에서 최초로 수주한 턴키 프로젝트였다. 이어 포항 흥해하수종말처리장을 턴키로 수주하는 등 2000년에 들어서면서부터 턴키 분야에서 삼성물산 건설부문, 태영과 함께 빅 3 체제를 유지하면서 주목을 받기 시작했다.
포스코건설은 1998년은 공공분야로의 시장 확대를 도모하고 그 연장선상에서 2002년까지 사업을 추진해 왔다. 2003년 1/4분기에는 구미 지산하수종말처리장 건설공사 수주에서 실패를 맛보았는데, 이는 2002년 하반기부터 턴키 시장에 대표사로 참여치 않고 회원사로 참여해 턴키에 대한 감각을 잃어버렸기 때문이었다.

하지만 포스코건설로서는 이것이 새로운 시작의 도화선이었다. 2003년 하반기부터 다시 심기일전, 적극적으로 수주전에 뛰어들어 공공부문을 중심으로 1000억원 가까운 수주 체계를 구축해나갔다. 2003년 한해 동안 입찰에 참여한 하수처리시설 9건 중 회원사로 참여한 2건을 포함해 7건을 수주하는 쾌거를 이룬 것이다. 이는 기술적인 노하우와 영업에 대한 노하우를 바탕으로 턴키 분야에서 사업을 수주할 수 있는 역량이 최고조에 도달해 있었기 때문에 가능한 일이었다.

2004년에 들어와 포스코건설은 더욱 독보적인 행보를 보였다. 중랑천 하수종말처리장 고도처리 시설공사를 비롯해 음성 대소 하수종말처리장, 파주 LCD단지 하수종말처리장 공사를 잇달아 수주하면서 최고의 경쟁력을 갖추었다.