포스코가 포스코건설을 출범시키면서 미국의 벡텔과 같은 E&C 회사를 목표로 했기 때문에 별다른 이의 없이 포스코에서 발주하는 설비 신증설 업무를 포스코건설이 수행했다. 포스코건설이 탄생하면서 포스코의 엔지니어링본부와 건설본부 인력의 대부분이 포스코건설로 자리를 옮겼기에 포스코는 외자설비만 직접 발주하고 내자설비 부문과 공사 전부를 포스코건설에 맡겼다. 내자설비의 경우는 포스코건설이 다시 국내 중공업체에 발주해 수행하는 형태로 추진됐다.

그러나 포스코의 설비 신증설 업무를 포스코건설이 수의계약으로 전량 수행하는 방식에 대해 경쟁업체들의 반발이 만만치 않았다. 광양제철소를 건설하면서 설비 제작은 국내 굴지의 중공업회사에 발주를 했고, 시공업무는 대형 건설사들에게 돌아갔으나, 포스코건설이 탄생하면서 이들이 배제됐기 때문이었다.

설비 구매의 경우 과거에는 포스코에서 대형 제작사에 전량 발주를 하면 이들이 자체 제작분과 하도업체 재발주 제작분을 종합해 설비를 납품했으나, 이제는 포스코건설이 대형 제작사들의 역할을 담당하며 설계를 해서 중소 업체에 직접 발주해 제작을 했던 것이다. 시공도 마찬가지로 대형 건설사들이 포스코로부터 발주를 받아 종합관리 했지만 이제는 포스코건설이 발주 받아 종합관리를 하게 된 것이었다.

이러한 변화가 그 동안 포스코의 설비 신증설에 참여해왔던 업체들의 반발을 샀고, 이 문제가 논란거리로 등장했다. 이들은 포스코가 ‘방만하게 경영을 한다, 문어발식 확장을 한다’는 등 우회적으로 불편한 심기를 드러냈다.

그런 한편으로 포스코건설이 일반건설 분야에 참여하는 것을 알게 모르게 견제했다. 포스코건설이 토목이나 건축 등 일반 건설 분야의 실적이 적고 인력이 취약해 그리 두려운 상대가 아니었음에도 불구하고 기존 업체들은 경계의 끈을 늦추지 않았다. 비록 실력과 실적이 다소 부족하더라도 포스코라는 거대한 후광과 좋은 신인도를 지니고 있었기 때문에 상당히 거북한 상대로 인식했던 것이다.

어쨌거나 기존 업체들의 포스코건설에 대한 견제가 힘을 발휘해 포스코가 설비 신증설 업무를 전량 포스코에 발주하던 체제에서 한발 물러서 1996년 중반부터 50%만 발주하는 가이드라인 아닌 가이드라인을 정하기에 이르렀다. 즉 공사발주심의위원회를 발족하고, 심의를 통해 전략사업(철강 핵심설비)만 포스코건설에 발주하고 일반공사는 지역 협력업체에 직접 발주하기 시작했다. 그리고 핵심 사업에 대해서도 공사의 경우는 원칙적으로 경쟁 체제를 도입해 10대 건설회사와의 경쟁을 통해 수주하도록 했고, 설비의 경우는 50% 선에서 수의로 발주했다.

이러한 포스코의 발주방식 변화에 따라 공사 발주에서 경쟁체제가 도입됐지만 포스코건설은 오랜 사업수행 경험을 바탕으로 대부분의 공사를 수주하는 성과를 거뒀다. 그러나 1996년에 발주된 전기강판 합리화 공사와 신주택단지 2~3차 조성공사를 수주하지 못하는 아픔을 겪기도 했다.

뿐만 아니라 포스코가 외부 공사 수주를 자제하라고 포스코건설에 권고하기에 이르렀다. 이에 따라 포스코건설은 외부공사 수주를 자제하고, 철강사업을 중심으로 강교량과 초고층 빌딩 등 철강을 이용한 일반건설 부문에 중점을 두는 것으로 사업 방향을 조정했다.

그러나 IMF 관리체제의 대두로 건설업계가 혼란에 빠지고, 1998년 6월 박득표 회장이 취임하면서 포스코건설은 적극적인 영업전략을 구사했다. 우선 철강사업의 경우 A급과 B급 공사는 전량 포스코건설이 담당할 수 있도록 해달라고 요청했으며, 주택사업과 같은 외부 건설업 진출을 적극 모색했다. 포스코건설로서는 IMF 관리체제 이후 포스코가 설비 신증설을 자제하거나 이미 추진하고 있던 사업마저 중단하는 바람에 수주물량이 대폭 감소해 회사의 존립마저도 위태로운 지경이었기 때문이었다.

이에 따라 50%만 포스코건설에 발주한다는 가이드라인이 서서히 위력을 잃어갔다. 이는 포스코가 포스코건설의 요구를 수용해준 측면도 있었지만 포스코로서도 믿고 맡길 회사가 포스코건설 밖에 없다고 인식했기 때문이었다. 출범 초기에는 포스코건설을 키우기 위해 포스코가 전량 맡겼지만 이제는 기술력을 믿고 맡긴 것이었다.

이는 그동안 포스코건설이 포스코의 설비 신증설을 담당하며 끊임없이 기술력을 쌓아온 결과였다. 사실 포스코 초기에는 설비계획본부에서 설비 엔지니어링을 담당했지만 자력 엔지니어링의 수준에 이르지 못했다. 그러다가 광양제철소를 지으면서 한 단계 발전해 광양 1기 설비를 발주하던 1985년부터 자력으로 구매 업무를 수행하기 시작했다. 포항제철소를 지어 봤기 때문에 설비계획본부 사람들이 설비에 대한 감각이 어느 정도 있었고, 조업에 대한 경험도 있었기 때문에 어느 정도 자체 안목을 갖고 설비구매를 할 수 있게 된 것이었다.

이러한 엔지니어링 경험을 축적한 인력이 포스코건설로 넘어왔고, 10년 가까이 철강 엔지니어링을 하면서 기술과 경험을 쌓았기에 국내외 그 어떤 업체와 견주어도 앞서나갈 수 있었던 것이다.

이제 포스코는 50%라는 가이드라인을 의식하지 않고 기술적으로 판단해서 발주하고 있다. 포스코건설의 전략사업이 무엇인지 따져보고 거기에 맞춰 발주하는데 고로는 전부 포스코건설에 발주하고 있으며, 압연이나 후판 설비는 정정라인과 부대설비 등 고도의 기술을 필요로 하지 않는 부분 외의 밀라인(Mill Line)이나 가열로는 전문 메이커 성격이기 때문에 외국 메이커에 발주하고 있다.

따라서 포스코건설은 설비 엔지니어링 중 포스코 발주 물량의 50~60%를 수주하고, 시공 부문은 대부분 수주하고 있다. 이는 제철소 건설만큼은 포스코건설을 능가하는 업체가 없다는 것을 인식했기 때문이었다.

그럼에도 최근 몇몇 프로젝트를 경쟁사에 빼앗기는 아쉬움을 남기기도 했다. 설비 및 공사 부문에서 광양제철소의 LNG 터미널 프로젝트, 설비로는 제선지역 SOx(황산화물), NOx(질소산화물) 설비의 공급 및 기전 시공이 그것이었다.