포스코건설은 20년 이상 포스코그룹 내에서 축적된 기술력과 경험 인력을 보유한 회사였지만, 각기 다른 부문에서 모여 하나의 회사를 만든 만큼 새롭게 회사의 체계를 잡아 경영효율화를 기하고, 조직 융화를 통해 새로운 기업문화를 만들어내는 것이 급선무였다.

포스코건설은 경영효율화의 일환으로 1995년 6월 26일 경영진단추진위원회 및 추진반을 구성하고 경영 진단을 실시했다. 경영 진단의 주요 내용은 사업 범위(Concept)와 전략 영역(Domain)에 대한 진단을 통해 포스코건설의 장기 발전 방향과 비전을 확인하고, E&C 사업 수행에 적합한 업무 진행 과정을 개선하여 업무의 표준화와 시스템의 체계화를 이룩함으로써 기술, 품질, 원가관리의 효율화를 기하고자 했다. 또 최적의 E&C 통합 조직체계를 구축해 본부장 중심의 책임경영 체제를 정착시키고 경영자원의 효율적 배분과 활용을 통해 종합 E&C 회사에 걸맞은 경영관리 체제를 조기에 정착시켜 나가고자 했다.

경영 진단은 1단계로 업무진행과정 개선과 조직관리를 1995년 11월 말까지 완료하고, 2단계로 기술 및 원가관리에 대한 경영진단을 1996년 11월 완료했다.

포스코건설이 출범 이후 시급히 해결해야 할 또 다른 과제는 조직의 융화였다. 거양개발, PEC, 그리고 포스코의 엔지니어링본부와 건설본부는 포스코라는 큰 울타리 속에서 성장해 왔지만 서로 다른 문화를 가진 조직일 수밖에 없었다. 포스코건설의 출범 자체에 대해서는 원칙적으로 공감했지만 보이지 않는 갈등이 있었다.

포스코건설은 출범 초기에 서로 다른 3개의 집단을 융화시키는 데 많은 노력을 기울였다. 직원들의 직급과 급여를 조정하여 대우도 동일하게 했으며, 인사에서도 조금의 차별도 없도록 했다. 그룹 전체의 비전을 직원들에게 주지시키며 포스코건설의 출범이 흩어진 그룹 내 E&C 역량을 한데 모음으로써 시너지 효과 창출의 기회가 될 수 있다는 점을 강조했다.



서로 다른 조직의 이질적인 문화와 사고의 차이에서 오는 갈등을 없애기 위해서는 이전 직장에서 몸에 밴 사고와 행동양식을 버리고, 새로 포스코건설의 일원으로서 긍지를 가지는 것이 시급했다. 그 일환으로 고유의 기업문화를 만들기 위해 ‘BEST POSEC 운동’을 전개했다.

포스코건설은 이를 통해 새로운 기업문화를 일구고 비전과 장기목표, 사원정신 등을 담고자 했으며 계층별·부문별 간담회, 토론회, 워크숍, 간부 세미나 같은 조직문화 활동도 자주 마련했다. 임원들의 합숙토론, 간부들의 합숙훈련과 세미나, 직원들의 간담회나 토론회가 이어졌으며, 초창기의 이 같은 집중적인 노력은 비교적 짧은 기간 내에 통합에 따른 갈등을 해소하는 데 큰 힘이 됐다.