포스코건설은 전사적으로 펼쳤던 BEST POSEC 운동을 1998년 마감하고, 1999년 준비 단계를 거쳐 2000년부터 지식경영 활동을 본격 추진했다.

21세기 디지털 시대의 새로운 경영 패러다임인 지식경영은 개인이나 집단이 보유한 지적 능력과 경험 능력 등을 발굴해 모든 직원들이 공유함으로써, 조직의 힘을 최대로 향상시켜 경쟁력을 높이는 새로운 경영기법을 말한다. 포스코건설이 이처럼 한발 앞서 지식경영을 도입한 것은 회사의 당면한 문제점을 극복하려는 최고경영자의 강력한 의지의 결과이기도 했다.

E&C 산업은 다른 산업과 비교해볼 때 인력 의존도가 높아 숙련된 전문 인력과 이들이 보유한 기술과 경험, 노하우 보유 여부가 수주에서 준공에 이르기까지 절대적인 요인으로 작용한다.

제품의 규격화와 표준화, 그리고 노동의 자동화가 어려워 프로젝트 경험 및 기술의 체계적인 정리·전파·공유를 통한 생산성 향상이 요구되는 산업이기도 하다. 그러므로 E&C 산업이야말로 대표적인 지식산업이라 할 수 있다.

그런데 포스코건설은 IMF의 여파를 극복하기 위해 1998년에 두 차례의 희망퇴직으로 725명에 달하는 인력을 감축했다. 이는 인건비 절감을 통한 생산성 향상이라는 긍정적인 면도 있었지만, 이들이 갖고 있던 기술 및 노하우가 유출되는 손실을 감수해야만 했다.

구조조정의 여파로 개인 가치로서 자신의 노하우를 중시하는 풍조가 커졌고, 의사소통 활성화를 통한 타 직원과의 지식 공유가 점점 어려워지고 있었다. 지식경영이 부족한 기업의 특색이 내부적으로 발생하기 시작했고, 경영혁신 활동의 근본적인 변화가 필요하다는 인식이 커지게 됐다. 이럴 때 지식경영이 등장하자 발 빠르게 이를 도입한 것이었다.

포스코건설은 지식경영을 통한 ‘21세기 세계 으뜸 E&C기업’ 달성을 위해 1999년 1월 이를 도입해 개념 정립을 위한 직원 교육을 실시했으며, 1999년 3월에는 지식경영추진반을 구성하는 한편, 지식경영체제 정착을 2000년도 회사 운영목표의 하나로 설정하고 본격적인 지식경영 체제에 돌입했다. 지식경영추진반은 프로젝트 수행 과정의 경험과 지식 및 직원 각자가 보유한 업무지식 등 회사가 보유한 모든 지식의 공유를 통한 부가가치의 극대화가 이루어지도록 했다. 수요자 측면보다는 공급자 측면의 활동, 구성원 중심의 대인 전략보다는 시스템 중심의 코드화 전략에 무게를 두는 방향으로 접근했다.

포스코건설은 1999년의 실적과 활동을 점검한 결과 지식 공유가 낮고, 비공식적으로 지식이 공유되는 경향이 강하며, 직원들이 적극 동참할 수 있는 지식경영 추진 방향과 내용 및 방법에 대한 방향 제시가 미흡했다는 결론을 얻었다. 또 추진조직 간의 명확한 역할 분담이 이루어지지 못했고, 직원들에게 지식경영 마인드와 공감대를 확산하는 활동도 미흡했음을 알았다.

이를 토대로 2000년에는 지식경영 추진활동을 전반적으로 재검토해 방향을 재정립하기로 했다. 당면한 현실적인 과제와 E&C 산업의 요구조건을 토대로 지식경영의 추진 방향과 목적을 재정립해 포스코건설형 지식경영 체제 구축에 들어간 것이었다.

1999년 11월 30일 열린 임원회의에 보고된 ‘지식경영 추진계획’이 바로 그것이었다. 지식경영을 효율적으로 추진할 수 있도록 겸임 조직에서 태스크포스 형태의 전담조직으로 지식경영추진반을 전환했다. 그리고 혼선을 주고 있던 BEST POSEC 운동과 지식경영, 제안제도를 통합했다. 또한 조직문화, 지식공유, 지식창출, 시스템의 네 가지 측면으로 나누어 접근방향과 추진 전략을 수립했고, 이를 시기별로 공감대 형성기(2000년 상반기), 정착기(2000년 하반기), 발전기(2001년 이후)로 나누었다. 비로소 포스코건설의 지식경영이 본격화된 것이었다.

2000년 11월 지식경영 담당자를 대상으로 설문조사와 면담을 실시한 결과 1년 전에 비해 공감대 형성, 개방성과 신뢰형성, 지식공유 기반마련, 리더의 관심도 측면에서 향상된 것으로 나타났다. 접근 방향이 포스코건설의 문화와 업종에 부합돼 가는 것으로 드러난 것이었다.

무슨 일이든 별다른 시행착오 없이 정착되고 추진되기는 쉽지 않다. 포스코건설도 의욕적으로 지식경영을 전개했지만 문화와 제도적인 장벽에 부딪쳐 내부적으로 대응책에 대해 설왕설래하는 등 얼마 동안의 공백기를 가지기도 했다.

그리고 두 차례에 걸쳐 방향을 전환하기도 했다. 처음 시작할 때에는 IT 시스템을 발전시키는 것이 지식경영이라고 보고 기술정보팀이 이를 주관해 본부나 실별로 IT 시스템을 업그레이드 시키고, 홈페이지를 구축하는 등에 무게 중심을 두었다.

그러나 이러한 방식으로는 확산이 어렵다고 판단하고 2000년 1월에는 주관부서를 인력개발실로 바꿔 인사관리 측면에서 지식경영을 추진했다. 그 전까지 시스템적인 차원에서 지식경영을 추진했다면 문화적이고 인간적이며 신뢰라는 측면에서 지식경영을 추진하게 된 것이었다. 이의 일환으로 모아광장을 도입해 변화관리를 추구했다.

2004년 6월에는 지식경영을 경영기획실에서 주관하게 함으로써 단순하게 회사의 경쟁력을 향상시키는 활동에 국한하지 않고 경영혁신의 관점에서 추진하도록 했다. 그전까지의 지식경영이 KMS(Knowledge Management System)그 자체였으나 이를 EP(Enterprise Portal) 차원으로 승화시킨다는 것이었다. 다시 말해 지식을 직원들끼리만 공유하고 활용하는데 그치지 않고 경영자, 종업원, 공급사, 파트너, 고객 등이 유무선 방식의 웹 인터페이스를 통해 목적에 맞는 업무를 처리할 수 있도록 한다는 것이었다.