포스코건설

10년의 짧은 역사를 지닌 포스코건설의 영업전략은 출범 5년을 전후해 커다란 전환점을 맞았다. 창업 이후 1998년까지는 포스코의 대규모 투자전략에 편승, 철강 플랜트를 중심으로 하는 포스코 의존형 수주에 주력했다. 그러나 IMF 관리체제의 영향으로 포스코의 대규모 구조조정과 투자중단에 따라 독자적 생존기반 구축이라는 절체절명의 과제를 안게 됐다.

이에 따라 업역의 다변화와 대외지향적 영업을 통한 자력성장 전략을 추구했고, 3~4년에 걸친 전사적 노력의 결과로 종합 건설업체의 선두 대열로 부상하는 신기원을 이룩할 수 있었다.

부실자산 정리 차원에서 추진한 도곡동 포스코트로 시작된 주택사업은 동아아파트 재건축 사업 수주 성공을 도약의 디딤돌로 삼아 분당의 파크뷰, 부산의 센텀파크, 건국대 the# 스타시티, 화성 동탄 시범단지에 이르기까지 2001년 이후 매년 1만 가구에 이르는 주택 수주로 확대됐다.

주택 분야에서의 이러한 경이적인 성장은 회사의 수주와 매출 증대는 물론이고, 대내외 고객들에게 주택산업의 새로운 강자로서의 포스코건설의 기업 이미지를 심어주었으며, 직원들의 애사심과 자긍심 고취에도 크게 기여했다. 지난 수년 동안의 급성장은 동종업계나 언론 등으로부터 21세기 벽두를 장식한 건설업계의 성공 스토리로 평가받고 있다.

한편 이집트 아르코사 철강설비 수주의 후유증으로 침체에서 벗어나지 못하고 있던 해외 플랜트 영업도 1999년 말 이란의 타바존 프로젝트 수주 이후로 점차 활기를 띠기 시작했다. 2001년 말에 네덜란드의 SMS사와 2차 입찰까지 가는 치열한 수주경쟁을 통해 장가항 제2기 스테인레스 설비증강 공사를 수주한 것을 기폭제로 2002년에는 중국 한단강철의 CCL 설비와 청도 스테인리스 공장설비를 수주했고, 2003년에는 중국 곤명강철의 CGL 및 CCL 설비를 수주했다. 2004년 상반기에는 대만 프로스페러티 CGL 설비 수주에 이어 포스코가 의욕적으로 추진하는 장가항 스테인리스 상공정 설비를 수주하는 쾌거를 이룩했다.

이들 가운데 청도 스테인리스 설비를 제외한 나머지 사업들은 전부 일본이나 유럽의 전문회사들과의 경쟁을 거쳐 수주한 것으로 포스코건설의 엔지니어링 능력이 중국을 비롯한 국제적인 시장에서 뿌리를 내리는 계기가 됐다. 이렇게 해서 포스코건설은 짧은 기간 내에 영업 측면에서 국내 굴지의 종합 건설업체들과 어깨를 나란히 하는 수준으로 급성장하게 된 것이었다.

포스코건설의 대외 영업이 단기간에 질과 양의 양면에서 이처럼 놀라운 성장을 할 수 있었던 밑바탕에는 모기업인 포스코의 높은 신뢰도와 회사가 쌓아온 탄탄한 재무구조가 있었다. 여기에 사업다각화와 수주 확대, 그리고 송도 신도시 개발 참여 결정 등 고비마다 고뇌에 찬 결단을 내려야 했던 경영진의 노력과 ‘세계 최고의 기술과 인재’를 바탕으로 ‘고객이 만족하는 기업, 직원이 사랑하는 기업, 사회가 신뢰하는 기업’을 만들고자 한마음이 됐던 임직원들의 의지와 노력의 결정이라고 해야 마땅할 것이다.

창립 10주년을 맞는 시점에서 포스코건설의 성장은 내외적으로 커다란 시련에 직면해 있다. 강화일로를 걷고 있는 정부의 부동산 규제 정책, 가중되고 있는 불경기 아래서도 경쟁력 강화와 수익력 향상, 그리고 안정적이고도 지속적인 성장의 추구 등은 결코 우리가 포기할 수 없는 과제들이다. 또한 포스코의 경쟁력 강화라는 명제 역시 회사의 존립 근거이자 가장 중요한 경영전략이라는 것은 주지의 사실이다.

그렇다면 우리는 영업 측면에서 어떻게 그 명제를 달성할 것인가? 이미 세계 최고의 철강기업으로 자리잡은 포스코의 한 가족이라는 위상에 걸맞게 높은 도덕성과 탁월한 수익성, 최고 수준의 고객만족, 그리고 브랜드 가치의 지속적인 상승이 바로 우리가 추구해야 할 과제들이다.

이러한 목표를 향해 모든 임직원이 하나 돼 다가오는 도전과 시련을 극복하고 나아간다면 포스코건설은 가까운 시일 안에 국내 최고의 건설기업으로 우뚝 서게 될 것이다.