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대부분의
종합건설사들은 플랜트, 토목, 건축의 3개 포트폴리오로 사업을 영위하고 있다. 철강 설비와 같은
플랜트 부문은 시장이 한정적이고 특별한 기술이 필요한 분야이다. 토목 부문은 대부분 공공기관에서
발주하는데 일정한 시공실적을 갖추어야 참여할 수 있고, 업체들 간의 경쟁도 치열하다. 따라서
회사의 더 큰 성장과 도약을 위해서는 주택을 포함한 건축 분야가 역량을 최대로 발휘해야만 한다.
실제로 최근의 우리 회사 성장은 건축 부문의 성장과 궤를 같이 해왔다고 할 수 있다. 출범 직후에는
철강 플랜트가 회사의 성장을 견인해 왔지만, IMF 관리체제 직후에는 수주가 급락하는 위기상황에서
회사를 구해준 것이 건축 부문이었다.
건축 부문의 수주액은 1998년 770억원에서 2000년에는 2570억원, 2002년에는 1조
5790억원, 그리고 2003년에는 2조 1670억원으로 급성장했다. 또 회사 전체 수주에서
차지하는 비중이 1998년 17%에서 2003년에는 64%로 뛰어올라 그야말로 회사 성장의 견인차
역할을 해내고 있는 것을 알 수 있다.
건축 부문의 이 같은 급성장에 따라 건축사업본부도 급격하게 조직이 확대돼왔다. 회사 출범 당시에는
토목 부문과 통합된 토건사업본부로 있었으나, 일감이 늘어남에 따라 2002년 건축사업본부로 분리됐다.
초창기에는 토건사업본부에 100여명의 인력이 있었으나 지금은 건축사업본부만 400여명에 달한다.
그리고 400명 중 80% 가량은 외부에서 영입한 인력이다. 그만큼 자체적으로 인력을 양성할
틈도 없이 급격한 성장을 이뤄왔다는 것을 말해주고 있다.
외부 인력이 급격하게 늘어나면서 건축사업본부의 당면 목표는 이들 다양한 인력들을 어떻게 융화시켜
한 마음 한 방향으로 움직이게 하느냐 하는 것이었다. 특히 건축사업본부는 전국에 40여개 현장을
두고 있기 때문에 직원들이 서로 신뢰하고 화합하지 않으면 공기를 준수하고 원가를 절감하며, 안전사고를
줄이고 품질을 높이려는 목표를 달성하기가 쉽지 않다.
그래서 건축사업본부를 맡고 있는 나는 직원들의 융화에 그 무엇보다 심혈을 기울이고 있으며, 기회가
있을 때마다 화합을 강조해 오고 있다.
또한 도심지 공사가 많은 건축사업의 특성상 민원 발생 소지도 많고 안전사고의 우려도 높다. 따라서
화합을 바탕으로 한 철저한 인력관리와 업무능력 배양으로 회사의 성장 원동력인 건축 부문의 발전을
도모해야 할 것이다.
나는 과거 포스코 건설본부에 몸담고 있을 때 공기단축과 품질준수를 몸으로 체험해 왔다. 이것은
나라 경제의 밑거름이 되는 품질 좋은 철강제품을 수요업계에 제때 공급해야 한다는 최고경영자의
확고한 의지가 만들어 낸 일이었다. 특히 공기가 늦어지면 막대한 자금을 투입한 사업의 경제적
손실은 물론 국가 경제발전을 지원할 수 없어 공기준수는 아니 공기단축은 최대의 과제였던 동시에
지키지 않으면 안될 율법같은 것이었다. 또 우리 회사는 아주 작은 결함이나 부실시공은 절대 그냥
넘어가는 법이 없는 포스코의 건설 철학을 그대로 물려받았다.
이러한 좋은 전통은 우리 회사의 건축 부문에도 그대로 적용되어야 한다. 그래서 회사 성장의 바탕이
되어야 함은 물론 고객으로부터 좋은 회사로 평가 받는 근원이 되어야 한다.
건축사업본부는 2004년 중점 추진목표로 품질향상, 원가경쟁력향상, 기술력향상, A/S체계정착
등을 정했다. 이 목표를 달성하기 위해서는 직원들의 화합이라는 밑바탕 위에 회사의 전통이 조화를
이룰 때 가능할 것이다.
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